در فرهنگ هاي لغات مختلف معاني متنوعي براي موفقيت ارائه شده است. براي مثال English dictionary Idiomatic and synthetic (2000) مي­گويد: «موفقيت يعني اين واقعيت که شما چيزي را که مي خواستيد و براي تحصيل آن تلاش کرده ايد را بدست آورده ايد»  و يا Macmillan English Dictionary  (2003) معتقد است که موفقيت يعني : «دستيابي به چيزي که براي آن برنامه ريزي کرده ايد يا تلاش نموده ايد». با بررسي اين تعاريف مي توان نقاط مشترکي را در معاني بيان شده مشاهده نمود :1. مطلوبيت 2. تعمدي بودن. بنابراين براي بررسي موفقيت ضرورت دارد که دو مبحث مطلوبيت و تعمد را مورد واکاوي قرار دهيم.

 

ديدگاههاي مختلف در مورد موفقيت پروژه

بسياري از منابع موجود در مورد مديريت پروژه معيارهاي موفقيت پروژه را با توجه به مقايسه‌ي ميان زمان، هزينه و عملكرد توليد (كه توسط كيفيت يا ميزان دستيابي به نيازمندي‌ها، مشخص مي‌شود) با برنامه اصلي تعيين مي‌كنند. در حقيقت ‌مي‌توان گفت يكي از كتابهاي مورد علاقه‌ي دست‌اندركاران مديريت پروژه كتابي است كه عنوانش اين چنين باشد: «چگونه پروژه‌ها را برنامه‌ريزي، مديريت نماييم تا آنها را مطابق با زمان و بر اساس بودجه‌ي تعيين شده به انجام رسانيم.» [وايسوكي، بك و كرين[1]، 1995]. با اينكه تيتر اين كتاب، توجه را به سوي خود معطوف مي‌سازد؛ اما نويسندگان اين كتاب در اكثريت تاليفات خويش، به اين موضوع اشاره دارند كه معيار موفقيت پروژه بايد به صورت كاملتري در اولين مرحله از تعريف پروژه مشخص گردد. تفاوت نگاه در مورد موفقيت، باعث ايجاد تغييراتي در مساله مي‌شود كه به خوبي توسط «د ويت[2] » (1998) مورد توجه قرار گرفت. او ميان موفقيت مديريت پروژه (حتي اگر اندازه‌گيري زمان، هزينه و كيفيت نشان از نمره‌ي خيلي خوب آن داشته باشد) و موفقيت پروژه، كه نيازمند دايره‌ي وسيعتري از برآوردها است، تفاوت قائل شد. اين وجه تمايز، بسيار حائز اهميت است اما اغلب از آن چشم‌پوشي مي‌شود.

اهميت اين مساله توسط «مونز و بجرمي[3] » مورد تاكيد قرار گرفت. آنها اهداف كوتاه‌مدت مديران پروژه را (در تحويل محصولات يا خدمات مورد نياز مطابق با زمانبندي و بودجه) در كنار اهداف درازمدت پروژه (تحويل سود تعهد شده تجاري) مورد توجه قرار دادند. كرزنر[4] وجه تمايز مشابه‌اي ميان «پروژه‌هاي موفق» و «مديريت موفقيت‌آميز پروژه‌ها» قائل است. «انجام موفقيت‌آميز مديريت پروژه متضمن موفقيت پروژه‌هاي منفرد نيست ... سازمان‌هاي كه در مهارت‌هاي مديريت پروژه متعالي هستند نيز برخي از پروژه‌هايشان ناموفق است. اگر يك شركت دريابد تمام پروژ‌ه‌هايش موفق است، بنابراين به سادگي مي‌توان گفت آن شركت در پذيرش ريسك‌هاي تجاري احتياط مي‌كند [كرزنر، 1998، ص.37].»

«د ويت» تحليل‌هاي كلاسيك بيكر، مورفي و فيشر[5] در مورد 650 پروژه‌ي هوافضا، ساختماني و پروژه‌هاي ديگر را (1974) كه بعداً توسط پايه‌گذرانش توسعه داده شد (1988)، دنبال نمود. آنها نتيجه‌گيري نموده بودند  (ص.903) كه «اگر پروژه به خصوصيات عملكرد فني خود دست يابد و يا ماموريت خود را به انجام رساند، و اگر در ميان افراد كليدي سازمان مادر، سازمان كارفرما، عناصر كليدي تيم پروژه و كاربران كليدي يا مشتريان پروژه، رضايت خيلي زيادي از نتايج پروژه وجود داشته باشد مي‌توان گفت آن پروژه روي‌هم رفته موفق است.» تعريفي كه هم شامل عناصر موفقيت مديريت پروژه (خصوصيات عملكرد فني، رضايت عناصر كليدي تيم پروژه) و هم عناصر موفقيت پروژه را (انجام ماموريتي كه بايد به انجام برسد، رضايت سازمان مادر و كارفرماي پروژه) در برمي‌گيرد.

همچنين اين تمايل براي از ميان بردن تمايز ميان پروژه‌ها، در كارهاي بعد از «بيكر»، «مورفي» و «فيشر» در تاليفات نويسندگاني قبل و بعد از مقاله‌ي «د ويت» پيگيري شد. به عنوان مثال، موريس و هاگ[6] (1987) در كار پايه‌اي خود در مورد پروژه‌هاي مهم، يك پژوهش قانع‌‌كننده ارائه كردند كه نشان مي‌دهد در تعداد زيادي از «پروژه‌هاي مهم» دلايل شكست مشابه است و سپس براساس يك برآورد جامع از ادبيات و همچنين هشت مطالعه‌ي دقيق موردي، سه يا چهار بُعد ممكن از معيارهاي موفقيت پروژه را ارائه نمودند: وظيفه‌گرايي پروژه، مديريت پروژه، عملكرد تجاري قرارداد و در صورت نياز وجود يك رويداد كه در آن پروژه ملغي ‌شود، البته با اين شرط كه ملغي‌شدن پروژه بر اساس دلايل منطقي صورت گيرد و خاتمه‌ي كار به شكلي اثربخش اداره شود. بر اساس تعريف موريس و هاگ وظيفه‌گرايي پروژه هم شامل يك ارزيابي از عملكرد فني پروژه  (كه بخشي از موفقيت مديريت پروژه را تضمين مي‌كند) و هم ارزيابي ساير جنبه‌هاي عملكرد مي‌شود كه حاكي از وجود يك درك مناسب از مديريت منافع است.

در تحقيقات جديدتر،‌ ارزيابي 127 نفر از مديران پروژه اسرائيلي [شنهار، لوي و دوير[7]، 1997] به اين نتيجه منجر شد كه موفقيت پروژه داراي چهار بُعد است: اثربخشي پروژه (شكلي گسترده‌تر از «موفقيت مديريت پروژه» كه «د ويت» بيان كرده بود)، تاثيرگذاري بر مشتري، موفقيت تجاري و آمادگي براي آينده. سه مورد آخر را مي‌توان در زمره‌ي مبحث «موفقيت پروژه» كه «د ويت» بيان نموده بود،‌ قرار داد، هر چند شباهت بسيار زيادي با نتيجه‌گيري‌هاي «بيكر»،‌ «مورفي» و «فيشر» دارند.

با شناخت بهتر از عناصر مختلف يك پروژه كه از شكست يا موفقيت آن متضرر يا منتفع مي‌شوند، زواياي پنهان مقوله‌ي موفقيت مشخص‌تر مي‌گردند. [«بيكر»، «مورفي» و «فيشر»، 1988، ص.903] بر اهميت مشاهدات تاكيد مي‌نمايند و علاوه بر تيم پروژه، «كارفرما» و «سازمان مادر» را نيز معرفي مي‌نمايند. [موريس و هاگ، 1987، ص.194] به اسپانسرها، پيمانكاران، نظم‌دهندگان، سرمايه‌گذاران و دولت‌ها اشاره مي‌كنند در عين حال به شهروندان و طرفداران محيط زيست نيز توجه مي‌كنند. «د ويت» [1988، ص.168-167] وسعت افراد ذي‌نفع در پروژه را مورد بررسي قرار مي‌دهد، همان‌گونه كه «جدس[8]» (1990) اين مساله را مورد توجه قرار داد. اين افراد عموماً به اين مساله اذعان دارند كه هر كدام از اين گروههاي ذي‌نفع در پروژه معيارهاي متفاوتي در مورد موفقيت آن دارند، بنابراين در مورد اين موضوع (موفقيت پروژه) تعريفي پيچيده‌تر ارائه مي‌نمايند.

در مورد عوامل موثر بر موفقيت پروژه تاليفات بيشتري نسبت به معيارهاي موفقيت وجود دارد [كرافورد 2001]، اگرچه بيشتر اين مطالب بر اساس شواهد خيالي، يا مطالعاتي با نمونه‌هاي خيلي كوچك صورت گرفته‌اند؛ اما شايد بتوان با در نظر گرفتن سه نمونه از پژوهش‌هاي صورت پذيرفته، مساله را بهتر شرح داد. يافته‌هاي «بيكر»، «مورفي» و «فيشر» (1988) از تحليل 650 پروژه‌ي هوافضا، ساختماني و پروژه‌هاي ديگر؛ مطالعات پينتو و اسلوين[9] (1988) در مورد پاسخ‌هاي 418 مدير پروژه از صنايع گوناگون؛ به همراه ارزيابي لچلر[10] (1998) از 448 پروژه، در كشور آلمان مي‌توانند در اين كار ما را ياري كنند. اين سه مورد به اين دليل انتخاب شده‌اند كه داراي داده‌هاي تجربي زيادي هستند،‌ پروژه‌ها از صنايع مختلف را دربر مي‌گيرند، از روشهاي تحليل داده‌هاي تكميلي استفاده مي‌كنند و سه دهه‌ي اخير را پوشش مي‌دهند.